もっとレベルアップしたいと思うセラピストは”生産性”を絶対に読んでおこうぜ!

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これからのセラピストの働き方、少しずつ変わってくると思っています。

常勤勤務しながら、色んな活動をしていく。

  • セミナー講師
  • イベント企画
  • 学術活動
  • ブログ運営
  • 施設や企業での研修

で、活動を広げると必ずぶち当たる「時間が足りねぇえええええ!」問題。

たくさんの活動がある中で、1つの資料作るのに1週間もかけてたら、他が進みません。

そんな時には生産性をぐいぐいと高める必要があるのですよね。

ってわけで、”生産性”という一冊をおススメします。

生産性ってどんな一冊?

さっそくアマゾンの紹介を読んでみましょう。

生産性

内容紹介

いまの「働き方改革」において、最も重視されるべきは生産性である。
かつて日本企業は生産現場での高い生産性を誇ったが、ホワイトカラーの生産性が圧倒的に低く世界から取り残された原因となっている。
生産性はイノベーションの源泉でもあり、画期的なビジネスモデルを生み出すカギなのだ。
本書では、マッキンゼーの元人材育成マネージャーが、いかに組織と人材の生産性を上げるかを紹介する。

内容(「BOOK」データベースより)

「成長するとは、生産性が上がること」元マッキンゼーの人材育成マネジャーが明かす生産性の上げ方。『採用基準』から4年。いま「働き方改革」で最も重視すべきものを問う。

著者について

兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部(当時)を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにて、コンサルタント(アソシエイト、エンゲージメント・マネージャー)、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年より独立。著書に『採用基準』(2012年、ダイヤモンド社)がある。

上記のアマゾン:商品の説明より

伊賀さんは難しいことをとーーっても分かりやすい文章にする人で、読むたびにすごいなぁ!と感心しています。絶対おススメよ!

というわけで、一章ずつ思ったことやまとめたことを書いていきます(*´ω`)

序章:軽視される「生産性」

生産性が大切だ!とか言いながら、徹底的にコミットした生き方をしていないもんです。

  • 努力している過程が大切だ!
  • レポート徹夜で頑張ったのか、素晴らしい!
  • 一時間でレポート完成?そんなのダメでしょ!

日常的に遭遇する様々な場面においても、低生産性を評価することって非常に多いものです。

 

とりわけリハビリ系実習においては根性論みたいなものが今でも根強くありますよね。

  • 17時になったらすっと帰って
  • さっとレポート仕上げて
  • 夜はしっかり寝て
  • 休日はせっかくの遠方だから遊びに行って

みたいな高生産性だと、逆に怒られちゃう。

 

 

さて、生産性の序章では採用に関する例が挙げられています。

✕:良い採用試験とはたくさんの人が集まってくることだ!

〇:良い採用試験とは適した人材が採用人数ぴったりに集まることだ!

 

このような生産性の概念が頭にあると、戦略も変わります。

✕:みんなに興味を持ってもらえるような広告を打とう!

〇:来て欲しい人材を設定し、そんな人材に響く広告を打とう!

で、結果的に広告費や採用準備・試験時間が抑えれて、高生産性なのです。

 

生産性を上げる意識を徹底的に持つべし!です!

第1章:生産性向上のための四つのアプローチ

生産性を高めるってのは「効率良くする」ってこと。

そのためには成果を上げるか、資源を下げることが必要。

で、その上げ下げって革新改善があるんです。

*図を参考に

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例えば料理で考えてみます。

料理の生産性=コスパ、って考えてみると…

  1. 改善で成果を上げる=捨ててた野菜の部位で一品作る
  2. 革新で成果を上げる=近所の人と一品シェアリングサービスを作ってみる
  3. 改善で資源を下げる=19時以降にスーパーに行って値引き商品を買う
  4. 革新で資源を下げる=近所の人と10人くらいでコストコに行く(今ではもう革新ではないけど)

 

革新ってのは「なるほど!そのアイデアは無かった!」みたいな発想のこと。

改善では小さな変化しか及ぼしません。なので、出来るだけ革新を狙っていこうぜ!と、1章。

*上記の例が革新になっているかは…どうでしょう…

 

療法士が給料を上げるのって、基本的には時間の切り売りなバイトが多い。

それって効率あんまりよくなくて…革新的ではないですよね。

例えば、療法士だから作れるアプリみたいなものを作ってバカ売れし続ければ、永続的にお金が入る。

そんな風になれば革新的ですよね!

第2章:ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識

そうか!じゃあ生産性を上げようぜ!とか言っても、上がらない。

まず、仕事に追われてそれだけで心身疲労困憊状態だったら、生産性上げようぜ!なんて発想にはならない。

療法士も病院で24単位がマストだったりすると、生産性に気持ちなんか向かない。

 

一方で、療法士は時間単位で動きますよね。だから…

  • カルテを書く時間
  • カンファレンスに割く時間

これらを時間短縮しながら良い内容に仕上げる工夫(生産性向上)を作りこむ必要があります。

例えば…

  • タブレットを配布して、いつでもどこでもカルテを書ける
  • カンファレンス前に各自役割分担、到達すべきゴールを明確にする

とか。

 

「くそっ…なんて生産性が低いんだ…」と思うような仕事があれば、それは業務改善・革新のチャンス!

2章では「現場の切実な悩み」は生産性向上させる機会だと述べています。

生産性の低い業務を探してみるの、良いかも!

第3章:量から質の評価へ

この章は読んでいて「あるあるだよなぁ!」と強く共感しました。

結果よりも努力の量に着目する事が本当に多いものです。

  • 夜中まで勉強してた
  • 遠方までセミナーに出かけた
  • 学会でずっと演題を聞いていた

このような内容ばかりに着目しちゃって、「で、今何が出来るようになったの?」は問われない。

これはいかんなぁ!と思うのです。

 

≪臨床を良くするために勉強・セミナー・学会に参加する=それによって臨床がどれくらい良くなっているか≫を明確にする癖をつけないとあきません。

 

「いや~臨床の良い悪いなんて簡単じゃないよ~!」

と思うかもしれませんが、それなら勉強会行くなよ!と思うわけです。

最初から成果があるかないか分からないことが明確なのに、行っても仕方ないでしょ。

「確実に〇〇出来るようになる!」を「〇〇出来るようになった!」を持たないとダメですね。

第4章:トップパフォーマーの潜在力を引き出す

世の中にはえげつない能力を持った人間が数%いて、それをトップパフォーマーと呼ぶらしい。

あなたの職場にも、明らかにずば抜けた療法士っていませんか?

数年間を病院勤務の後、気付けば超評判な施設長をやっている!

とか、そんな人たちのことですね。

トップパフォーマーって若いうちからずば抜けてすごいから、先輩や上司すらも抜いてしまう。

けど、療法士のみならず日本全体的に年功序列を超守りがち。

その結果、トップパフォーマーが心躍らせるような仕事をさせてもらえなかったり、平凡な人と同じ教育をさせられてしまうらしい。そして、トップパフォーマーは成長できないばかりか、抑圧されてしまうこともある。

そして、ある時、職場外部で輝いている人を見ると「こんなことしてる場合じゃない!おれも飛び出さないと!」と転職したりするそうです。

トップパフォーマーが育つ土壌が全然ないので、本当に気付くべき存在ですね。

学校でも成績が悪い子は着目されますが、成績がずば抜けて良い子は「OK!」の烙印の元に十分な教育を受ける機会が減っているそう。なむ~。

第5章:人材を諦めない組織

一方で「仕事マジでだりぃ、もう俺なんていてもなぁ、でも辞めれないし…」と、惰性でだらだら働くお荷物社員のお話。

お荷物社員となってしまうと、みんな腫れ物に触るような扱いをしますよね。

  • あんまりしんどい仕事を振っても…

と、変な配慮をしてしまいます。

そうではなくて、お荷物とされる社員だからこそレベルアップ出来る機会をガンガン与えていくことが、職場の生産性向上に大きく寄与します。

 

療法士業界においてもお荷物風な人いますよね。

  • 書類がぬけぬけ
  • 臨床成績だめだめ
  • 他職種連携ずこずこ

こんな療法士をフォローするために、出来る療法士が奮闘しているものです。

でも、出来る療法士が他の仕事をするためにも、お荷物療法士はレベルアップすべきですよね。

「指導したところで意味ないしな~」とか思わず、フラットな視点で関わっていきたいもの。

第6章:管理職の使命はチームの生産性向上

管理職の仕事は様々だけど、下記の二つは相反する問題として存在しがち。

  1. 部下の育成
  2. 組織の成果

「部下の育成には時間がかかるから、成果を出すのには時間が…」

と言う言葉を聞くものですよね。

 

療法士の新人さんにも、単位はとらずに半年~一年くらい研修をしているところも多いはず。「新人さんがしっかりした臨床出来るまでは、コストは仕方ないよね」と。

 

しかし、ちょっと考えると、人材が育成する=成果が上がるですから、より速攻で成果が上がるようにしていかないとあきません。という6章。

 

さて、本書ではストップウォッチを使ったマネジメントを紹介しています。

ストップウォッチで作業ごとにかかった時間を計測していくのです。

例えば日々の臨床業務では…

  • カルテ記載にかかった時間
  • カンファレンスにかかった時間
  • 他職種連携で話す時間
  • 患者さんとのコミュニケーションの時間

それぞれ時間を計ってみると、「あれ、カルテの時間が長い!」と気付くものなのです。

カルテの時間=実は記載だけでなくて、だらだらおしゃべりしている。とか、見えてくるものなんです。

作業を可視化することで生産性への影響がはっきり分かるのですね。

 

ちなみに私はカルテ記載の時間は黙って書くことに決めています。それから格段にカルテ時間が減りました(*´ω`)

第7章:業務の生産性向上に直結する研修

療法士の研修って、講義形式のものが多いです。でも、講義形式って非常に生産性が低いとされています。

一方、ロールプレイングは上記のメリットがあっておススメ!実際にセミナーに行くと「勉強になったー!」と思うものは、自分がリアルな経験をしているものばかりですよね。

第8章:マッキンゼー流 資料の作り方

仕事の出来上がりイメージを明確に持つことって本当に大切。

私は昔、論文100本読み!とかしていたのですが、どうも頭に残らないのですよね。

それって結局「何のために?」が無いからなのです。

 

これではあかんなぁ!と思ってから、論文の読み方を変えました。

  1. 何のために勉強するか考える
  2. 必要な情報は何かを考える
  3. その上で論文検索、読んでいく

改めて考えると当たり前のことなんですが、これが無駄な論文探し論文読みにかける時間を減らします。

第9章:マッキンゼー流 会議の進め方

会議って本当にゴール設定を明確にしていないこと多すぎだと感じます。

カンファレンスも形式としては「方向性を決めるために」とか決まっているにも関わらず、あんまり関係ない話が発生しがち。

そうではなくて、徹底的にゴールに向かっていくことにコミットしていくべきですよね。

「今日は退院時の環境設定について決めましょう!」とか、明確にしていくだけで変わりそう。

 

さて、本章で感心したのは「場合による」の話。

「いや~それは状況によるから何とも言えないよね」と言う人いますよね。

確かに状況によることって多いのだけども、どんな状況やったらええねん!と突っ込みたくなります。

そんなときにはこっちから状況を提示してしまうのです!

  • 伝い歩きレベルだったら在宅に帰れますか?
  • 要介護3だったら安全なケアプラン立てれますか?
  • あと一ヵ月でどのレベルまで達しますか?

こちらが状況を設定した上で、意思決定する。

なるほど~!これはめちゃ使えるな!でした( ゚Д゚)

終章:マクロな視点から

私がTwitter読書を開始したのも、読書ブログ記事の生産性を向上させるための作戦だったのです。

ブログ書く時間がめっちゃ削減できるのですよね、おススメ!

読書効率を格段に向上させる【Twitter読書】は今すぐ実践すべきだ!

2018.01.12

さて、最終章。

世の中のたくさんの支援って、生産性が低い人でも生きていけるように作られているらしい。

政府は生産性の低い人や生産性の低い産業を弱者とみなし、さまざまな支援をしていますが、その支援の多くは「生産性を高めるための支援」ではなく、「生産性が低くても存続し続けられるようにするための支援」です。

本書236-237pより

だから大局的には良いとされているものでも、実はダラダラとすることを良しとしていることってたくさんあるのです。

例えば、残業って生産性が高い人ほど受給する量が少ないですよね。

つまり、生産性の高い人は残業代が少ない=損しちゃう

みたいな構造になっているわけです。

そんなことにはみんな気付いているのに、やっぱり残業代は欲しいからダラダラ仕事で申請する。

それではあきませんよね、成長していきまへん。

おわりに

生産性ってどんな本か少しイメージがついたのではないでしょうか?

ぼくはこの本を読む中で「うわ~思ってた以上に生産性を意識した働き方してないな…」と反省しまくり。

これからの療法士がレベルアップするには絶対に生産性向上が必要です。

読むだけで背筋がピンとなる一冊、是非とも!

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